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        【數字化轉型案例】連鎖企業如何走通數字化轉型之路?

        典型案例
        2022-03-10 16:17:06

        引言

        連鎖企業如何擺脫以往信息化建設過程中的弊病,以全新的姿態擁抱數字化?數字化如何賦能企業戰略?數字化建設絕不是邊走邊看,如何統籌規劃、提綱挈領?今天的案例一定會讓您有所啟發。

        信息化痼疾成為新時期戰略落地的攔路虎

        W公司經過20余年的發展,已經在全國20多個省會城市布局了分子公司,成為一家擁有近60家直營門店的餐飲食材設計、研發和推廣的綜合服務商。W公司的業務是其所在集團企業的核心業務,除此之外,集團還擁有物流、生產等板塊以及信息公司。

        企業的快速發展離不開信息化的有效支撐。但正如很多快速發展的連鎖型企業一樣,W公司近期在信息化和數字化建設方面也凸顯出多種問題,面臨著重重挑戰。

        第一,在組織和市場下沉的新戰略下,通過信息化和數字化對戰略進行支撐和賦能的落地路徑不明晰。

        第二,W公司的業務系統一直是由集團下屬的信息公司自行建設,隨著公司業務模式和組織的不斷調整,自建系統尚未完全成熟,加之多次迭代和調整,公司高層認為目前的信息化水平不能滿足企業的發展要求。

        第三,W公司內部的信息中心與集團層面的信息公司對W公司信息化建設和發展方面存在沖突。

        因此,W公司選擇攜手AMT企源開展數字轉型規劃工作,以期解決過往信息化建設中的弊端,同時為未來的數字化建設指明方向、規劃路徑。

        四階段工作扎實推進數字化轉型從規劃到落地

        W公司與AMT企源組成的聯合項目組將本次工作分為四個階段。

        第一階段,進行全面診斷,以診斷為基礎,結合企業發展戰略構建頂層架構規劃,在規劃中明確了信息化的總體戰略以及藍圖,并且進一步明確了藍圖中各系統的建設策略,同時從客戶、產品、數據分析和組織效能四個方面提出了數字化轉型的應用場景。

        第二階段,規劃IT組織管控體系,將W公司內部的信息中心與集團下的信息化公司進行合并,在集團層面成立數字增長中心,并建立“CIO+CDO”的雙管理模式明確數字增長中心的運作模式,確保后續系統建設過程中大家的目標一致和利益綁定。

        第三階段,為了確保規劃的完整性,項目組對集團進行了數字化路徑規劃,并對集團其他子公司進行了數字化藍圖規劃。

        第四階段,項目組通過四個專題研究推動數字化轉型落地。

        1客戶服務:變被動為主動。從客戶價值、運營、技術、存量客戶管理、組織效能等層面入手,利用數字化方式重建與客戶的對話通道,轉變銷售和服務模式,打造更智能、更便捷的客戶體驗。

        2產品管理:清晰的定位。在厘清產品管理的客戶價值的基礎上,設計運營模式,明確產品研發中心的產品定位,進一步優化產品管理平臺。

        3供應鏈:關鍵的最后一公里從門店前置倉到客戶的最后一公里,針對瓶頸問題以及關鍵節點提出管控要求和優化舉措。以供應鏈全程可視化為基礎,強化以數字化為核心的供應鏈服務競爭優勢,提升供應服務時效和服務質量。

        4數據分析:厘清數據背后的管理因素,使有效的數據分析為不同層級的人員提供對應的應用價值。

        人心齊泰山移數字化時代已然來臨

        通過本次數字化轉型項目,W公司真正實現了數字化轉型——傳統供應鏈轉為互聯網平臺模式,選品平臺直接鏈接供應商和B端用戶,由原來的業務員上門賣貨轉為推薦用戶的模式;客戶服務由原來被動式服務變成主動為客戶提供食材解決方案,結合第三方平臺的數據進行不同區域菜品和口味的分析,結合B端業務提供更加優化和實惠的食材解決方案。

        從文化建設角度來說,本次數字化轉型規劃工作的收獲也是巨大的。以業務目標和價值為導向,W公司的業務與信息化、數字化建設目標被同步到一個軌道上來,并在公司上下都達成一致共識,形成了良好的數字化氛圍,為數字化轉型的成功實施提供了豐沃的土壤。

         

         

        作者介紹

        楊劍

        AMT華東大區高級咨詢經理,擁有十多年管理咨詢經驗,尤其擅長消費品企業及成長型企業的數字化轉型、管理體系優化等服務。


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